EMPRESAS

WEBS JUNIO

2010-06-01T00:25:00.000-07:00

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La empresa Frogtek gana el Premio EmprendedorXXI en Aragón

2010-06-01T00:23:00.000-07:00

Zaragoza, 31 may (EFE).- La empresa Frogtek ha resultado ganadora en la fase autonómica de la cuarta edición del Premio EmprendedorXXI, celebrada hoy en el Salón de Actos de la Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza.
Al Premio, promovido por "la Caixa" y co-otorgado por la Empresa Nacional de Innovación (ENISA), se han presentado un total de 18 empresas de Aragón, entre las que han quedado Climconfort y I-neumáticos.es como finalistas.
La compañía ganadora, Frogtek, es una empresa social que desarrolla herramientas para pequeños comerciantes en países emergentes y que está ubicada en Huesca.
Ha recibido un premio en metálico de 10.000 euros, además de una beca para participar en el curso Ignite Fast Tracking Innovation de la Universidad de Cambridge y la asistencia a uno de los principales polos de innovación del mundo.
Las otras dos empresas finalistas -Climconfort y I-neumáticos.es- tienen su sede en Pinseque y Zaragoza, respectivamente.
Climconfort ha desarrollado un sistema innovador que permite climatizar mobiliario de descanso, mientras que I-neumáticos.es se dedica a la venta de estos productos por Internet con instalación a domicilio mediante taller móvil.
De las 18 empresas participantes, 16 son de Zaragoza y dos de Huesca.
Entre los sectores de actividad de las empresas participantes destacan el de TIC (64 por ciento), industrial (7 por ciento), y ciencias de la vida (7 por ciento).
El 50 por ciento de estas empresas tiene ventas internacionales y una media de 527.000 euros en ventas en 2009, cifra que prevén aumentar en un 5 por ciento en el 2010.
El 14 por ciento de las mismas están financiadas por capital riesgo y ocupan a 86 trabajadores.
Frogtek competirá, junto al resto de ganadores autonómicos, en la fase final del Premio.
El ganador estatal obtendrá 30.000 euros; la segunda empresa, 15.000 euros, y la tercera, 10.000 euros, unas cantidades que son acumulativas a la percibida por haber ganado la fase regional.
La fase final del Premio se celebrará en Barcelona los días 16 y 17 de junio.
Como novedad de esta edición, los dos finalistas y el ganador participarán en un programa de la Universidad de Cambridge donde participantes del MBA realizan estancias de dos meses en las distintas empresas para desarrollar un trabajo de consultoría estratégica acorde con las necesidades del proyecto.
El Premio EmprendedorXXI nació en 2007 para fomentar el desarrollo de nuevas empresas innovadoras e identificar a aquellas que tienen mayor potencial de crecimiento en cada región.
Es el único galardón de estas características que cuenta con una fase autonómica, que se implementa en cada territorio gracias al impulso de más de 30 entidades locales y regionales vinculadas a la creación de empresas y a la emprendeduría. EFE

WEBS MAYO

2010-05-01T00:44:00.001-07:00

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Las patronales tecnológicas Aetic y Asimelec acuerdan su fusión

2010-05-01T00:43:00.000-07:00

Madrid, 28 abr (EFE).- Las juntas directivas de las patronales tecnológicas Aetic y Asimelec aprobaron esta mañana presentar a sus respectivas asambleas generales la fusión de ambas organizaciones en una nueva asociación, que representará a más de 5.000 empresas con una contribución conjunta al PIB de cerca del 7%.

Según informaron fuentes de las ambas organizaciones, la nueva patronal, Asociación multisectorial de empresas de la electrónica, las tecnologías de la información y la comunicación y de los contenidos digitales, tendrá como objetivo representar y defender de manera unitaria los intereses de todas las empresas que trabajan en el marco de la convergencia digital.

Asimismo, trabajará para ofrecerles los mejores servicios en materias como la formación, el comercio exterior, el medioambiente o la participación en programas de I+D+i.

Tal como estaba previsto, presidirá la nueva asociación Jesús Banegas, hasta ahora presidente de AETIC, mientras que Martín Pérez, que encabeza ASIMELEC, será el primer vicepresidente.

El José Pérez, director general de ASIMELEC, ocupará este mismo cargo en la nueva patronal.

En la nota conjunta, se señala que la nueva patronal reforzará la presencia de los sectores industriales y de servicios comprendidos en el llamado "hipersector" de la convergencia digital ante los actuales retos del despliegue de nuevos modelos de desarrollo económico, la mejora de la competitividad de las empresas o la creación de marcos sostenibles de acción medioambiental y ahorro energético. EFE

WEBS ABRIL

2010-04-01T12:27:00.001-07:00

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Se multiplica por tres la cifra de empresas insolventes en tres meses

2010-04-01T12:25:00.000-07:00

El número de empresas que se declararon insolventes entre enero y marzo se multiplicó por tres en la provincia en los tres primeros meses del año. Según el informe publicado por la aseguradora Crédito y Caución, elaborado con datos del Boletín Oficial del Estado (BOE), en el primer trimestre del año se declararon insolventes un total de 24 industrias albaceteñas frente a las siete de los tres últimos meses del ejercicio 2009.

En Castilla-La Mancha tan sólo en la provincia de Ciudad Real el incremento del número de empresas que no pudieron hacer frente a sus pagos fue mayor que el registrado en Albacete.

En el conjunto de la Comunidad el aumento de industrias afectadas fue de apenas un 14% al computarse 57 entre enero y marzo de este año frente a las 50 empresas contabilizadas en el último trimestre del año 2009.

Bajadas

Y mientras que en Ciudad Real y Albacete se produjeron las mayores subidas, en el extremo contrario se situó Cuenca con una bajada del 100%. También bajó considerablemente, un 83%, el número de empresas declaradas insolventes en la provincia de Guadalajara. En Toledo la disminución fue de un 36%, según el informe de la aseguradora Crédito y Caución.

En España el número de empresas que se declararon insolventes entre enero y marzo ascendió a 1.530. De esta forma se produjo un descenso del 3% respecto al cuarto trimestre de 2009.

A la espera del indicador oficial que se publicará en mayo, los datos adelantados por la aseguradora confirman una estabilización de la concursalidad tras los resultados del último trimestre de 2009, cuando se produjeron 1.576 concursos -el 34% más que en el tercer trimestre de 2009-.

Se trata del segundo descenso de los niveles de insolvencia judicial desde hace dos años, tras la caída de los concursos del 32% registrada en el tercer trimestre del año 2009.

Estos niveles alcanzaron sus máximos históricos en el segundo trimestre de 2008, cuando se superó por primera vez la cifra de los 1.700 procesos, según recordaron desde Crédito y Caución.

FUENTE: www.laverdad.es

WEBS MARZO

2010-02-28T22:33:00.001-08:00

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La creación de empresas en Almería desciende a niveles de hace más de una década

2010-02-28T22:32:00.001-08:00

Que el pasado año ha sido 'trágico' para la economía es algo que queda fuera de los márgenes de la duda. Y un nuevo dato estadístico viene a demostrar los tiempos extremadamente difíciles por los que pasan, ya no sólo los ciudadanos, sino también las empresas y que hacen pensar que la crisis económica podría alargarse aún más en el tiempo. Según las cifras aportadas por el Instituto Nacional de Estadística (INE) sitúan la creación de empresas en la provincia de Almería durante el pasado año en números irreconocibles para la economía almeriense. Según el INE, se generaron 1.216 nuevas sociedades, unas cifras tan sumamente bajas que no se recuerdan desde 1997, esto es, hace 13 años. De hecho, la cifra de sociedades creadas durante el año 2009 es menos de la mitad de la que arrojó la economía de la provincia de Almería hace tan sólo tres años, en 2006.

Si malas son las cifras en cuanto al número de empresas creadas, peores son los datos arrojados por el capital suscrito para la creación de las mismas. En el año recién cerrado, los almerienses dedicaron 44.980.000 euros a la creación de sus empresas. Esto es: casi siete mil quinientos millones de pesetas. La cifra puede parecer astronómica a primera vista. Pero nada más lejos de la realidad. Se trata de una quinta parte del capital suscrito para la creación de empresas hace tan sólo dos años, en 2007. Entonces, los almerienses aportaron para sus nuevas entidades 224.097.000 de euros, esto es, más de treinta y siete mil millones de pesetas -casi lo que costará soterrar las vías del tren a su paso por Almería-. Las cifras son tan malas que habría que remontarse en este caso hasta el año 1999 para encontrar una anualidad con menor aportación para la creación de nuevas empresas en la provincia de Almería.

La única cifra que asciende de forma sostenida es la disolución de las sociedades mercantiles. Desde el año 1995, en el que fueron 17 empresas las que decidieron cesar su actividad, el número se ha ido incrementando hasta alcanzar, durante el pasado año, las 179 sociedades, diez veces más que hace sólo 15 años.

Tipología

De las sociedades que vieron la luz en el peor año económico de los últimos tiempos, la inmensa mayoría, concretamente 1.210, son SL. Sólo 6 sociedades anónimas se alumbraron durante el pasado año. Y si en la línea de las SL es en la que más se apuesta en Almería, también ocurre lo mismo en cuanto al capital social. Las SA no llegaron ni siquiera al medio millón de euros, mientras que las más numerosas, las limitadas, alcanzaron la grandísima mayoría de los capitales suscritos: 44.487.000 de euros

Fuente: www.ideal.es

WEBS FEBRERO

2010-02-01T01:01:00.000-08:00

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Empresas de la UE podrán prestar servicios con sus normas de origen

2009-12-05T09:21:00.000-08:00

El Consello de la Xunta aprobó ayer el proyecto de ley «Ómnibus», que reforma otras 24 normas autonómicas y procura restar burocracia a la actividad económica. El responsable de Presidencia, Alfonso Rueda Valenzuela, que ejerció la jefatura de la habitual reunión semanal de los jueves del gabinete de San Caetano en ausencia del titular del Ejecutivo, Alberto Núñez (de viaje oficial en Iberoamérica), destacó la importancia de la medida, que surge de la transposición a la normativa gallega de la directiva de servicios de la UE.

Según afirmó, Galicia, con esta acción, se convierte directamente en la Comunidad que impulsa un programa de reformas más ambicioso y se sitúa «a la vanguardia», puesto que el anteproyecto adapta hasta veinticuatro normas, mientras que en otras autonomías como es el caso de Castilla y León cambian 18; 16, en Madrid y sólo 14 en Canarias.

El responsable autonómico hizo especial hincapié en que se trata de reducir los trámites en lo que sea posible, al igual que se busca minorar la intervención de la Administración, con el objetivo último de agilizar las iniciativas emprendedoras. Según manifestó, cuando la norma haya pasado por el Parlamento, se reducirán más de 50 autorizaciones que ahora precisan las empresas para ejercer su actividad, lo que será sustituido por una comprobación posterior por parte del Gobierno.

De esta manera, subrayó, ya no será necesario pedir autorización a distintos departamentos autonómicos para realizar actividades, simplemente se deberá comunicar el comienzo de las mismas, y será el Gobierno autónomo el que hará un trabajo de comprobación. Esto, a juicio del conselleiro, supondrá una agilización en las acciones emprendedoras. «Galicia hizo los deberes en tiempo récord», apuntó, porque antes del acceso al Gobierno del PP, «nada estaba hecho», matizó Rueda, que remarcó «la rapidez».

Fuente: www.abc.es

WEBS NOVIEMBRE

2009-11-02T09:52:00.000-08:00

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La mayoría de las empresas recurre la devolución de los incentivos ilegales

2009-11-02T09:50:00.000-08:00

La sentencia del Tribunal de Primera Instancia de la UE que ratificó en septiembre pasado la ilegalidad de las llamadas vacaciones fiscales del País Vasco está aún lejos de llegar a su estación término. Al margen del recorrido que tenga el recurso que han anunciado las tres diputaciones contra el citado fallo judicial -esta semana vence el plazo para actuar en casación-, una gran parte de las empresas vascas que se beneficiaron de aquellos incentivos a la inversión están dispuestas a dar la batalla hasta el final por haberse visto obligadas a devolver íntegramente estas cantidades y sus intereses.

Todos los recursos, interpuestos antes de conocerse en septiembre pasado el fallo del tribunal comunitario, están pendientes de resolución.
En Vizcaya, se han recibido 17 recursos de un total de 21 empresas que tuvieron que reingresar 96,3 millones de incentivos y otros 38,5 millones por intereses de demora. En Guipúzcoa han recurrido 14 de las 16 compañías que obtuvieron rebajas tributarias. Estos recursos figuran en los informes que el Tribunal de Cuentas Públicas (TVCP) ha hecho este año referidos a las cuentas de 2007, ejercicio en el que se reintegraron las ayudas. En el caso de Álava, sus cuentas están aún pendientes del resultado del informe que anualmente realiza el órgano auditor. No obstante, un portavoz de la institución alavesa admitió a este diario que "la mayoría" de las 61 empresas bonificadas -devolvieron un total de 86,7 millones- ha recurrido ante el Tribunal Económico-Administrativo foral. Este tribunal se encarga de resolver las reclamaciones realizadas por los contribuyentes, sean persona física o jurídica, antes de hacerlo ante los tribunales ordinarios de justicia.
Las empresas demandantes han decidido actuar contra sus haciendas forales acogiéndose al principio de buena fe y confianza legítima que se presume a todos los actos administrativos. Recurren la devolución los incentivos porque en el momento en que se acogieron a ellos -las vacaciones fiscales de 1993, y las minivacaciones y el crédito fiscal del 45% de las inversiones de 1996- creyeron en la apariencia de legalidad de las normas forales que los contemplaban.
Los recursos de las empresas se acogen precisamente a la doctrina constitucional y la jurisprudencia sobre la buena fe de los actos administrativos. Según este principio, en aquellos casos donde el administrado ha depositado su confianza en las actuaciones de la administración y espera de ella el trato favorable que le viene proporcionando, no se pueden cambiar dichas condiciones de manera súbita. "Cuando el administrado ha confiado en la estabilidad de una actuación administrativa y, como sucede en este caso, las empresas beneficiadas han realizado sus previsiones en función de la misma, esa actuación es digna de protección y se debe respetar", afirma un jurista consultado.

Fuente: www.alpais.com

WEBS OCTUBRE

2009-10-05T23:57:00.001-07:00

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El Govern apoya a 149 empresas en igualdad

2009-10-05T23:54:00.000-07:00

Un total de 149 empresas catalanas se han acogido a las ayudas del Govern de 2009 para el fomento de la igualdad de género en el ámbito laboral.

El importe concedido para la elaboración de planes específicos o contratación de agentes de igualdad ha ascendido a 1,46 millones de euros, un 27,81% más que en 2008.

Según explicó ayer el director de Relacions Laborals, Salvador Álvarez, 29 compañías han incorporado un agente de igualdad y 120 han realizado un plan.

Algunas de las empresas que se han acogido a las ayudas han sido Establiments Viena, AB Servicios Selecta España, Frit Ravich, Sodexo España, Casademont, Basf Española y Corporación Alimentaria Guissona.

Álvarez destacó que un 54% de las empresas que han solicitado las ayudas tiene menos de 250 trabajadores, hecho que ha valorado positivamente puesto que, según dicta la Ley de Igualdad de 2007, sólo están obligadas a llevar a cabo políticas de este tipo aquellas empresas cuya plantilla supere los 250 trabajadores.

Cerca de mil empresas catalanas con más de 250 trabajadores tendrían que estar aplicando políticas de igualdad y el Departament de Treball admitió que muchas de ellas aún no llevan a cabo estas actuaciones a la espera de la negociación de los convenios colectivos.

La directora general de Igualtat d’Oportunitats al Treball, Sara Berbel, destaca como efectos prácticos de la adopción de estos planes la reducción del absentismo en un 30%, una mayor retención del talento, la fidelización, y un mejor clima laboral debido a las mejoras en la gestión del tiempo. Álvarez recordó que sólo el 6,6% de empresas en Catalunya tiene mujeres en sus puestos directivos.

Fuente: www.expansion.com

WEBS SEPTIEMBRE

2009-09-01T00:05:00.001-07:00

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La crisis lleva a pérdidas a una cifra récord de empresas cotizadas

2009-09-01T00:03:00.000-07:00

La crisis ha hecho mella en las cuentas de las empresas que cotizan en Bolsa. De las 131 empresas del mercado continuo, 49 entraron en pérdidas en el primer semestre, una cifra sin precedentes en la historia reciente de la Bolsa. Además, más del 60% de las empresas empeoró sus resultados en el primer semestre de este año con respecto a la primera mitad de 2008, cuando la economía española todavía no había entrado en recesión. Y sólo 45 lograron aumentar su cifra de negocio, según las cuentas que las propias compañías comunicaron hasta ayer, último día de plazo, a la Comisión Nacional del Mercado de Valores.

El deterioro de los resultados se ha traducido en una caída del 28% en el beneficio conjunto de las sociedades que cotizan en el mercado continuo, debida principalmente al descenso del 14% en la cifra de negocio. Los esfuerzos de contención de costes de las empresas no han podido contrarrestar semejante frenazo en la actividad y, por tanto, en los ingresos.

Los resultados extraordinarios también han jugado un papel importante, pero las menores plusvalías de Endesa se ven en parte compensadas por las ganancias extra de ACS y por las menores depreciaciones de activos de Martinsa Fadesa y Colonial, de modo que su efecto neto no cambia el paisaje de unos resultados tocados de lleno por la recesión.

La caída de resultados es aún más aguda (del 35,6%) entre las empresas del Ibex 35, pero casi toda se debe a dos únicas empresas. El beneficio de la eléctrica Endesa cae por las enormes plusvalías de 2008 y la siderúrgica Arcelor Mittal entra en pérdidas muy afectada por la caída de la actividad económica mundial en sectores como la construcción o el automóvil. Sin ellas dos, la caída de los beneficios en las empresas del Ibex 35 sería inferior al 7%, lo que muestra que las grandes compañías están capeando la crisis con cierto éxito.

Entre las firmas del Ibex 35, además, sólo son cuatro (la citada Arcelor Mittal, su compañera de sector Acerinox, más Ferrovial e Iberia) las que están en números rojos,de modo que en el resto del mercado continuo prácticamente la mitad de las sociedades han sufrido los números rojos en el primer semestre.

Los quebrantos afectan muy especialmente a las inmobiliarias y constructoras. Martinsa Fadesa, Colonial, Ferrovial, Metrovacesa, reyal Urbis, Afirma, Realia, San José, Inbesòs, Renta Corporación, Urbas y Sotogrande suman pérdidas agregadas de más de 1.600 millones. Curiosamente, eso supone una fuerte reducción desde los 4.800 millones que perdieron en la primera mitad de 2008, y que se debieron sobre todo a las grandes depreciaciones de activos de Martinsa y Colonial, que entraron en barrena el año pasado.

Pero lo que ha ocurrido en 2009 es que el signo negativo se ha extendido a muchas más empresas, no sólo del sector del ladrillo, sino también de otros sectores, especialmente los más ligados al ciclo económico.

Las dos aerolíneas cotizadas (Iberia y Vueling) entran en números rojos; empresas ligadas al consumo como Adolfo Domínguez, NH Hoteles, Paternina, Sos Cuétara, Indo, Natraceutical y Corporación Dermoestética tampoco han podido sobrellevar lo más duro de la recesión con beneficios. También se ven golpeadas por la crisis empresas cíclicas fabricantes de bienes intermedios, como Ence, Nicolás Correa, Lingotes Especiales, Mecalux, Europac o Tavex.

El número total de empresas en pérdidas se duplica con respecto al año pasado, en que ya se había disparado frente al anterior. Los números rojos están más extendidos que nunca en el tejido de las empresas cotizadas. Con todo, el saldo negativo agregado de esas 49 sociedades se queda lejos de batir el quebranto que supuso el estallido de la burbuja tecnológica, cuando las pérdidas (por la depreciación de activos) fueron más cuantiosas, pero concentradas en un reducido número de empresas.

Pese a la dureza de la crisis, un 37% de las empresas mejora sus resultados con respecto a la primera mitad de 2008, bien por plusvalías, por aumento de la cifra de negocio o por el esfuerzo en la contención de costes.

En el conjunto de la Bolsa española, el Santander es el líder destacado por beneficios con 4.519 millones, pese a la caída del 4,5% frente al año anterior. Le sigue Telefónica, que es el único de los tres grandes que logró mejorar su beneficio en el primer semestre, un 0,7% hasta 3.619 millones, gracias sobre todo a que la buena evolución del negocio en Latinoamérica ha compensado el retroceso de los ingresos en España debido a la crisis y a la creciente competencia. La medalla de bronce es para el BBVA, que ganó 2.799 (un 10% menos que en el primer semestre de 2008). Pese a esa caída del beneficio, el banco vasco ha sido el más premiado por el mercado por la solidez de sus resultados y ha subido en Bolsa un 16% desde que publicó sus cuentas.

En cuanto a la cifra de negocio, Telefónica supera a Arcelor Mittal y a Repsol y se hace con la primera plaza gracias a que la caída de sus ingresos es mucho más moderada que la de las otras dos.

Aunque el plazo para la presentación de los resultados del primer semestre acababa ayer, tres empresas del mercado continuo no habían hecho públicas sus cuentas al cierre de esta edición. Dogi, en números rojos en el primer trimestre, se excusó por su situación de concurso de acreedores. Tubos Reunidos y Solaria no dieron explicación alguna.

Fuente: www.elpais.com

WEBS AGOSTO

2009-08-03T00:01:00.000-07:00

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Trabajo en equipo: una visión diferente

2009-08-02T23:58:00.000-07:00

Mucho se ha hablado del trabajo en equipo; se ha definido, estructurado y empaquetado para que todo aquel que requiera explorar su concepto y ponerlo en práctica tenga en sus manos todo lo que se cree necesario para ello.

El trabajo en equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e instituciones, en especial aquéllas donde se requiere la participación de un importante número de personas para completar una tarea. Se habla de equipos multidisciplinarios, equipos de alto desempeño, y de equipos autodirigidos, entre otros conceptos, destacando sus características como si se estuviera describiendo una computadora o un auto de última generación, cuando en realidad, en esto del trabajo en equipo, se debe dar crédito a las palabras que alguna vez dijo Luís XIV de Francia, al referirse al Estado, pero en este caso, la frase ha de ser: ¡El “equipo” soy Yo!

¿Qué cómo es eso? Sencillo: el trabajo en equipo no es cuestión de muchos, corresponde únicamente a la persona. En este breve resumen observará algunas de las exposiciones que se hacen en el capítulo del mismo nombre de mi libro Gerentes Ineptos, donde se explica a detalle por qué el concepto de esta herramienta no sólo debe ser revisado sino que ha de sufrir una reorientación, pues tal y como se le ve en el presente, no pareciera cubrir la magnitud de lo que representa en realidad.

Ahora bien, una de las fantasías administrativas más generalizadas ronda en torno al trabajo en equipo. Aunque no lo parezca, tanto personas experimentadas como inexpertas concluyen que esta herramienta puede ser introducida en un departamento o empresa a través de charlas, cursos o encuentros con su personal. Hay quienes la introducen en sus políticas y normas, incluso imaginan que es posible garantizarla si al momento de la entrevista de selección se le pregunta al candidato si se siente bien trabajando en equipo, o sometiendo al mismo a actividades donde lo demuestre.

Algunas otras dan por obvia la respuesta, afirmando para sí mismas que la gente tiene que trabajar en equipo, que es una exigencia propia de los tiempos que vive la administración, y por ende no debe ser siquiera consultada.

Pues bien, la realidad es otra. El trabajo en equipo, más que una herramienta, es una aptitud.

El trabajo en equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más que rechazos.

El trabajo en equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo. Algunos muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta competencia. Recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos.

Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo, por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los que sea sometida, no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto.

El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de equipos de trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos:

• Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas, que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas.

• Los equipos de trabajo responden a la planificación y el ordenamiento de la empresa. Es ella la que determina quiénes y cuánto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada al trabajo en equipo, esto es: jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos.

En cambio, el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la empatía, la conexión emocional y la visión compartida de sus integrantes que a elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aun cuando trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, la identificación y la coestima.

Pero solo si la persona posee la aptitud para el trabajo en equipo es que este fenómeno administrativo, soñado, deseado, y hasta forzado por muchos, se hace presente, e imprime a los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto. De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración, malestar e imposición experimentados en diferentes niveles.

Luis XIV de Francia se equivocó, el Estado somos todos, pero cuando se trata de trabajar con sinergia y agregando valor, prevalece la aptitud y ahí, sin duda alguna: ¡el “equipo” soy Yo!

Fuente: Félix Socorro www.sht.com.ar

WEBS JULIO

2009-07-01T23:39:00.002-07:00

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El presidente de Seopan ve necesario solucionar el ´´doble problema´´ que el suelo presenta para bancos e inmobiliarias

2009-07-01T23:38:00.000-07:00

El presidente de la patronal de grandes constructoras Seopan, David Taguas, considera necesario buscar una solución al ´´doble problema´´ que el suelo puede suponer para inmobiliarias y entidades financieras con el fin de evitar que ´´estalle en su máxima dimensión´´.

Esta situación se produciría en el caso de que las inmobiliarias que tienen suelo en cartera, pero que actualmente no pueden transformarlo por el parón residencial, no pudieran atender al pago de los créditos con que lo compraron. De esta forma, generarían un problema a los bancos y cajas que las financiaron.

Por ello, considera que es preciso articular algún instrumento para que esas carteras de suelo no supongan un ´´agobio financiero´´ para las empresas, según indicó tras participar en la inauguración de la asamblea anual de la Federación de la Industria Europea de la Construcción (FIEC) que por vez primera se celebra en Madrid.

En su intervención ante la asamblea, el ex director de la Oficina Económica de Presidencia del Gobierno aseguró que en el sector de la construcción residencial de España la ´burbuja´ inmobiliaria de los últimos años se ha transformado ahora en una ´congelación´ inmobiliaria.

´´Y tan irracional era antes esperar subidas continuas en el precio de la vivienda, como esperar ahora que los precios bajen indefinidamente´´, indicó el presidente de Seopan.

Para Taguas, los ´´excesos´´ que algunas economías, entre ellas la española, registraron en su sector de construcción de vivienda han hecho que la crisis se manifieste en ellas con mayor dureza.

En cuanto a las causas de dicha ´burbuja´, el presidente de la patronal apuntó que ´´más allá de decisiones, en principio racionales, de empresas y familias´´ para lograr beneficios y mejorar su bienestar, en el caso español también contribuyeron a su generación distintos factores ´´económicos e institucionales´´.
Entre ellos señaló la ´´inelasticidad´´ de la oferta de suelo, la tendencia de los ayuntamientos a financiarse con el mismo, las deducciones fiscales a la compra de vivienda y la liquidez financiera.

Durante su intervención ante la asamblea de FIEC, el presidente de Seopan insistió en la necesidad de que las medidas de reactivación económica de los distintos gobiernos incluyan planes de inversión en infraestructuras y de que se ´´reduzcan riesgos y se acoten sus incertidumbres´´ para que en las empresas privadas participen en su financiación.

En la misma línea se manifestaron el presidente de esta organización europea, Dirk Cordel, y el presidente de la Confederación Nacional de la Construcción (CNC), Juan Lazcano. ´´El sector quiere y debe ser un actor para salir de la crisis´´, indicó este último.

Fuente: www.europapress.es

WEBS JUNIO

2009-05-31T10:28:00.000-07:00

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Cómo diseñar una campaña de prensa eficaz

2009-05-31T10:26:00.000-07:00

Hasta hace relativamente poco tiempo, una empresa que cultivaba deliberadamente un perfil bajo podía sobrevivir a la competencia. Hoy en día la realidad ha cambiado de manera tan dramática, que la mayoría de las empresas necesita dedicar mucha energía y dinero para optimizar la manera en que sus mensajes llegan a sus clientes reales y potenciales. Ello significa que las empresas que todavía eligen cultivar un bajo perfil están condenadas a ir perdiendo paulatinamente sus niveles de visibilidad, lo que en algún momento hará que sus públicos/mercados dejen de considerarla como una opción de compra. Cuando esto sucede, dichas empresas y organizaciones se hallan en una posición de debilidad extrema, y con enormes dificultades para cumplir con sus metas económicas. Muchas veces se escucha en el ámbito de las Pymes que “sólo los grandes presupuestos comunican bien”. Pero esto no es así, al menos no enteramente.
Prensa: una herramienta de gestión
Si bien las necesidades comunicacionales de las organizaciones aumentan año tras año, también es cierto que las últimas crisis económicas han golpeado a todas las empresas, y a algunas de manera casi mortal. Cuando ello sucede, lamentablemente el primer presupuesto que se reduce es justamente el más estratégico: el de la comunicación. ¿Cómo lograr entonces los objetivos comunicacionales a costos razonables? Una de las herramientas más útiles es la prensa, que resulta vital en varios niveles y por distintos motivos.
Diseñando una campaña de prensa que sirva
Se llama “prensa” a la gestión que realizan las empresas ante los medios buscando que sus novedades institucionales y de producto sean difundidas. Y lo cierto es que un área de prensa bien gestionada ofrece muchos beneficios:
1. Les permite a las empresas ser conocidas por los periodistas especializados, que son los que luego escriben y multiplican el mensaje que envía la propia empresa.
2. Los espacios que se ganan en los distintos medios son espacios por los que no se paga, ya que la prensa entra dentro de la “comunicación no pautada”.
3. La gente tiende a creer más en lo que dice un periodista acerca de un producto que lo que dice una empresa a través de su publicidad, entre otros beneficios.
Ahora bien, ¿qué conviene tener en cuenta a la hora de lanzar una campaña de prensa? Lo ideal es seguir la siguiente secuencia de 5 pasos:
1. Determinar la noticia que queremos difundir. No mezclar varias noticias sino elegir la que pueda causar mayor impacto e interés en la prensa especializada.
2. Confeccionar una gacetilla adecuada. Este es tal vez el paso que requiera de mayor cuidado porque no cualquier gacetilla sirve. Una gacetilla debe ofrecer abundante información pero de manera concisa y bien redactada. Si existiera material estadístico, incluirlo. Este es un contendido muy apreciado por los periodistas.
Añadir además una breve reseña de la empresa que generó esta información, para que en la nota se incluya también información institucional. Por último, nunca olvidar de poner a disposición del periodismo una persona de contacto, teléfono y correo electrónico.
Si se contacta a la prensa por primera vez, conviene enviar junto con la gacetilla, una carpeta institucional con toda la información referente a la empresa y los productos y/o servicios que brinda al mercado.
3. Identificar a los periodistas de distintos medios a quienes esta noticia pueda interesar y confeccionar una base de datos que incluya: nombre, apellido, medio/área, dirección, teléfono y correo electrónico.
4. Enviar la gacetilla a la base de datos.
5. Luego de algunos días, llamar para chequear que los destinatarios hayan recibido la información. El seguimiento es una oportunidad para ofrecer información adicional interesante.
Generando una relación
Los pasos 1 al 5 son sólo el comienzo de una relación. En ocasiones la prensa apreciará la información enviada y la difundirá, otras veces no la encontrará interesante, o no podrá utilizarla inmediatamente. Lo importante es generar un flujo de información valiosa entre el periodismo y la empresa, cuidando de no abrumar al periodista con llamados o pedidos. Una sólida relación con la prensa permite aumentar la visibilidad de la organización a través de su presencia en los medios, y posicionarse en la mente del periodista como una fuente confiable.
Ahora bien, debe tenerse en cuenta que de la misma manera en que la empresa necesita difusión, a veces los periodistas pueden requerir de cierta información sobre la empresa y su mercado para completar sus notas. Dilatar o negar la entrega de la misma es violentar las reglas de cooperación que se han establecido. Sin duda existe información confidencial dentro de las organizaciones que no puede difundirse, pero hay mucha que es pública y que debe ser facilitada lo más completa posible.
De esta manera, a través de la prensa una empresa puede establecer una relación fluida y constante a lo largo del tiempo con el periodismo, aumentar su visibilidad y lograr un espacio en el mercado de la opinión pública que le permita cumplir con sus metas económicas.

Fuente: Marilen Stengel www.sht.com.ar

WEBS MAYO

2009-05-02T14:20:00.003-07:00

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Liderazgo en tiempos de crisis e incertidumbre

2009-05-02T14:10:00.000-07:00

En mi trabajo de consultor he conocido a muchos dueños de pequeñas o medianas empresas, verdaderos emprendedores que han desarrollado sus organizaciones desde la nada.
Cuando les pregunto cuáles de sus condiciones personales les fueron determinantes en la construcción de sus empresas, es muy difícil que me contesten que son sus saberes técnicos, sus conocimientos del mercado o sus habilidades comerciales, que sin duda todos ellos poseen.

Generalmente, cuando hacen un balance de lo que les posibilitó crear, mantener y desarrollar la empresa y hacer frente a todos los avatares y desafíos que se les fueron presentando, la mayoría de ellos rescata su espíritu emprendedor, su entusiasmo para promover nuevos proyectos, su temple para afrontar las adversidades, su capacidad para generar confianza y compromiso en sus equipos de trabajo.

Reconocen a su fortaleza emocional como uno de los aspectos que han marcado una diferencia en la cotidiana construcción de sus organizaciones. Es su autoliderazgo lo que les ha posibilitado soportar la incertidumbre en la toma de decisiones, afrontar las dificultades, superar el temor al fracaso, asumir el riesgo de la innovación y tener el temperamento para conducir el barco a destino.

En los momentos de crisis e incertidumbre, cuando los manuales para lograr el éxito demuestran su volatilidad, cuando los caminos conocidos no necesariamente conducen al destino deseado y nuestras brújulas nos indican que no siempre hay que ir al Norte, emerge con claridad y nitidez la importancia del liderazgo.
Vale aclarar que cuando hablamos de liderazgo no nos referimos a la concepción tradicional que piensa que líder es aquel que tiene más seguidores o quien influencia la conducta de los demás.

Entendemos al liderazgo como un estilo de conducción que se compromete con el desarrollo de su gente. Al decir de Tom Peters: “Los líderes no crean seguidores, crean líderes”.

Podemos afirmar que el verdadero liderazgo comienza por liderarse. ¿Qué queremos decir con esto? Que nuestra capacidad de desarrollar emprendimientos, conducir equipos de trabajo y promover el avance de nuestras organizaciones va a estar condicionada por nuestro propio proceso de desarrollo personal y por la adquisición de las competencias que determinan nuestra efectividad.

Existe una antigua ley espiritual que dice: “Como es adentro es afuera”, y esto nos señala que hacemos lo que somos. Nadie puede ofrecer lo que no posee, ni guiar por un sendero que previamente no transitó, ni brindar una enseñanza si primero no realizó el aprendizaje. Es sobre esta convicción que sostenemos que el proceso de desarrollo del líder se recorre de adentro hacia fuera y que la Maestría Personal(1) es condición necesaria para el desempeño de un liderazgo eficaz.

El camino del liderazgo se debe andar asumiendo la imposibilidad de poseer planos o mapas que nos indiquen el rumbo a recorrer. Más aún, muchas veces debemos desechar las que aparecen como las sendas más seguras, las más transitadas, las “socialmente correctas”, las que auguran una vida llena de éxitos y sin sobresaltos.
El costo a pagar por erigirnos en protagonistas en la creación de nuestra propia vida, es asumir el riesgo de tomar nuestras decisiones, construir nuestro propio camino aun desoyendo lo que aconsejaría la “cartografía oficial”, siendo conscientes de que los desvíos, los tropiezos y las frustraciones, son partes insoslayables de este proceso de aprendizaje y crecimiento.

En la medida en que vamos avanzando en nuestra vida profesional o en el desarrollo de nuestros emprendimientos, estas situaciones se multiplican y pasamos por pruebas donde debemos aceptar el desafío de la toma de decisiones en la incertidumbre, con la única claridad de que la opción que elijamos incidirá en nuestra vida y en la de los seres que nos rodean.

Una de las responsabilidades de quienes ejercen el liderazgo es asumir estas decisiones con integridad y en base a sus propios valores y convicciones.

Oscar Anzorena (www.sht.com.ar)

WEBS ABRIL

2009-03-31T08:44:00.001-07:00

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"Emplea'09" reúne a la empresa con los universitarios el 6 y 7 de mayo

2009-03-31T08:40:00.000-07:00

La Universidad de La Rioja acogerá el 6 y 7 de mayo el III Foro de Empleo de la UR, en colaboración con el Gobierno de La Rioja, denominado 'Emplea 2009'. Está prevista que pasen por la Escuela de Ingeniería, sede del Foro, entre 2.000 y 2.200 visitantes. La presentación de la iniciativa la realizaron el consejero de Industria, Innovación y Empleo, Javier Erro, y el rector de la UR, José María Martínez de Pisón. Un foro que pretende "facilitar el contacto entre las empresas y los universitarios, tanto estudiantes como titulados", indicó el consejero.

Cuenta con un presupuesto de 92.000 euros, y espera contar con una treintena de empresas, como en las dos ediciones anteriores. Para ello se han cursado invitaciones a 764 empresas de La Rioja, Madrid, Navarra o Barcelona, entre otras comunidades. Las participantes deberán abonar 1.600 euros, además se dará la posibilidad de que otras empresas que no cuenten con stand propios en el Foro puedan hacer llegar sus ofertas a través de talleres de candidatos, denominados 'Workshop'.

Erro apuntó que 'Emplea'09' que el objetivo principal del Foro de Empleo de la Universidad de La Rioja es "promover el contacto directo entre las empresas, que desean seleccionar jóvenes graduados para integrarlos en sus organizaciones y los potenciales candidatos, demandantes de empleo, para que puedan vincular su carrera profesional a estas empresas".

El consejero indicó que el Foro aboga por "favorecer la selección de personal empresarial cualificado y contribuir a la incorporación de los universitarios al mercado de trabajo", y "apoyar la inserción laboral de los universitarios y su carrera profesional".

Además pretende "promover la relación Empresa-Universidad"; "facilitar un primer contacto entre las Empresas que deseen seleccionar personal cualificado y los universitarios que están buscando empleo", así como "servir de punto de encuentro entre aquellas empresas y organizaciones interesadas en el reclutamiento de jóvenes titulados y los graduados universitarios recientes".

Erro apuntó que busca "complementar la formación académica y servir de puente al mundo laboral" y "favorecer el conocimiento mutuo y la generación de redes de cooperación".

El Foro va dirigido a titulados y estudiantes universitarios de la Universidad de La Rioja, de últimos cursos, que se encuentran en proceso de búsqueda de su primer empleo; empresas e instituciones, con implantación regional, nacional o internacional, con interés por incorporar universitarios a sus organizaciones; entidades públicas y privadas, como colegios profesionales, asociaciones, interesadas en la promoción del empleo.

Por su parte, Martínez de Pisón justificó la celebración del Foro de Empleo en la necesidad de "sellar relaciones entre Administración Pública, Universidad y empresas". En la última edición de 'Emplea 2009' se entregaron 1.700 currículos, que dieron lugar a que entre un 10 y un 20 por ciento se formalizasen en entrevistas de trabajo o en procesos de selección.

EJES DE ACTUACION

El III Foro de Empleo de la Universidad de La Rioja se articula en torno a tres ejes de actuación: una feria, con stands de empresas e instituciones; un programa de conferencias y mesas redondas; y un Workshop de empresas, para la selección de candidatos.
El foro se desarrollará siguiendo el formato de feria en la que, mediante el sistema tradicional de exposición ferial con stands integrados en un espacio habilitado al efecto, se darán a conocer las empresas e instituciones que ofrecen oportunidades de empleo a los universitarios. También estarán presentes aquellas instituciones que promueven, impulsan y apoyan la creación de empleo.

De acuerdo con el Servicio Riojano de Empleo, la organización del Foro de Empleo va a proponer a las empresas -además de la fórmula del stand- una nueva modalidad de participación para la realización de procesos de pre-selección, que pretende incrementar la participación de empresas de La Rioja con una solución muy adaptada a sus necesidades de reclutamiento de profesionales.

Los 'workshop' de selección de candidatos estarán abiertos tanto a empresas con presencia con stand en el Foro, como a aquellas organizaciones que deseen registrarse expresamente para esta actividad (sin necesidad de contar con stand): les permitirá establecer contactos con candidatos con potencial de desarrollo que les permita cubrir a corto o medio plazo sus necesidades de personal.

Estos procesos permitirán conseguir objetivos para todas las partes interesadas. Por una parte las empresas pueden establecer contactos que minimicen un esfuerzo posterior en selección de personal, contando con currículos y perfiles de candidatos con potencial. Por otra parte, los titulados tienen todos los recursos disponibles del mercado laboral (tanto las empresas de su entorno como aquellas empresas que precisan movilidad geográfica).

Fuente: www.larioja.com

WEBS MARZO

2009-03-01T05:11:00.000-08:00

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Cómo armar un equipo de trabajo eficiente con personas que tienen puntos de vista diferentes

2009-03-01T05:09:00.000-08:00

Si bien existen talentos individuales que han dado que hablar en el campo de los negocios y han podido formar de la nada grandes emprendimientos, como el del recordado empresario germano-argentino Silvio Gesell (importador de material odontológico y creador del emporio comercial “Casa Gesell”), y tal vez el más conocido de su hermano Carlos (fundador de la villa que lleva su nombre), el trabajo en equipo potencia las competencias individuales.
Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico Charles Margerison, “el éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo”.
Una investigación de la Universidad de Illinois, Estados Unidos, demostró que el esfuerzo colectivo supera a cualquier talento individual, porque ni el más brillante es capaz de alcanzar los logros del trabajo en equipo. Es conocida la frase de Magic Johnson, famoso jugador de basquetbol: “No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros, sino qué puedes hacer tú por ellos”.
Sin embargo, frecuentemente se encuentran equipos de trabajo que no funcionan. Las personas que los integran tienen distintos puntos de vista sobre la misma cuestión, desembocan en discusiones interminables o en lamentables atrasos en las tareas. ¿Es lo mismo trabajo en equipo que equipo de trabajo? ¿Será que los miembros del grupo tienen objetivos diversos? ¿Todos tendrán las competencias adecuadas? ¿Alguien coordina el equipo de trabajo?
Efectivamente, si fuera posible esconderse en algún lugar debajo de la alfombra en una oficina, donde se genera un equipo de trabajo, se observaría que muchas veces éste no resulta eficiente: Las personas involucradas asumen distintos roles, algunas tienen actitudes positivas y hacen aportes valiosos, otros actúan pasivamente y adoptan una cómoda posición de “dejar hacer a los demás”, y existen otros que estorban el trabajo ya que “todo lo ven negativamente”. Así es que los que pertenecen al segundo y tercer grupo pueden volver ineficaz la labor del equipo.
A modo de ejemplo, observen esta situación en la empresa XXX S.A.: la misma, de tamaño mediano, se dedica a la producción y venta de autopartes. Trabaja con un mínimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas que venden repuestos. Sin embargo, también cuenta con dos clientes importantes que son plantas automotrices.
Últimamente se presenta el siguiente problema: a fin de estimular las ventas, el área de marketing y ventas lanzó una promoción destinada a los comercios minoristas, por la cual se aceptan cuentas corrientes a 15 días, cuando hasta el momento únicamente se aceptaban pagos en efectivo o con cheque. Como resultado de la misma, las ventas a este segmento han subido un 50%, pero la morosidad de los deudores por ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa. Ramón, el dueño de la empresa, hijo del fundador y actualmente a cargo de la Gerencia General, ha asistido recientemente a una conferencia sobre “trabajo en equipo” y decide aplicar lo aprendido. Forma un grupo de trabajo integrado por Francisco, Gerente de Marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; María, la encargada de tesorería; Julia, la nueva contadora, y dos empleados administrativos de confianza suya porque hace 10 años que trabajan con él, Yolanda y Juan. Como tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un mercado del exterior, no va a estar presente en la reunión. La misma comienza a las 11 hs., Ramón ya está en Ezeiza a punto de tomar su avión. Desde nuestra incómoda posición, esto es lo que observamos:
- Francisco: La buena noticia es que gracias a la promoción realizada, que todos ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un problema con la gestión de las cobranzas ya que también se ha incrementado el porcentaje de morosos, ¿no es así María?
- María: Sí. Los morosos han aumentado un 30% desde que se implementó la promoción. Por un lado, a mí nadie me avisó de las novedades, por lo que no pude implementar estrategias de cobranzas que las contemplaran, y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan por efectivizarlas, sin importarles los resultados financieros. (La mira a Julia que en ese momento mira el piso sin darse por aludida.)
- Pedro: Estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no quita que tendríamos que integrar la política de ventas con la de cobranzas.
- Yolanda: Todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crédito.
- Francisco: Sí, pero en esa época la empresa no crecía. Por eso me contrataron, para gestionar el cambio y apuntar al crecimiento.
- María: Bueno, pero, ¿cómo hacemos para cobrar a los morosos?
- Juan: Un tío mío tiene una consultora que se dedica a eso. Podríamos pedirle un presupuesto.
- Francisco: Esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de Tesorería se ocupe del tema.
- María: (Algo molesta) ¡No tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se presentaron hasta ahora!
- Francisco: Tampoco tenían experiencia en captar nuevos mercados…
- Pedro: Creo que un asunto crítico es ponernos a pensar cómo resolver esta posible incobrabilidad, y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro.
- María: Para resolver el problema actual tal vez podríamos convocar a la consultora del tío de Juan y pedir otros dos presupuestos, y luego decidir. ¿Qué les parece?
- Yolanda: ¿Dónde vamos a buscar los otros presupuestos?... ¡Cómo extraño al papá de Ramón, que resolvía todo por su cuenta! Luego nos decía qué hacer…
- Francisco: Bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron…
- María: (Lo interrumpe) ¿y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?
- Pedro: Para que eso no ocurra creo que tendremos que diseñar una política de ventas integrada con cobranzas. Les propongo que nos volvamos a reunir mañana y cada uno traiga una idea.
- Yolanda: De esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.
- María: Mi idea es que habría que verificar primero la solvencia de los nuevos clientes, y luego otorgarles el crédito.
- Francisco: Eso desde ya te digo que no es fácil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.
- Pedro: Creo que Francisco tiene razón. ¿Por qué no lo piensan y mañana nos volvemos a reunir? Así tenemos algo concreto para presentarle a Ramón a su vuelta.
- Juan: Yo a partir de mañana me tomo una semana de vacaciones.
Se despiden.
¿Es el anterior un equipo de trabajo? Y más aún, ¿es trabajo en equipo? ¿Aporta ventajas, sea para la empresa o para sus integrantes? ¿Funciona este equipo? ¿Qué rol cumple cada uno? ¿Existe un coordinador?
A lo largo del presente artículo se buscará desentrañar el verdadero problema, cómo mejorar los roles de las personas y cuál es el papel del coordinador o líder.
Trabajo en equipo y equipo de trabajo
Para empezar, no es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo, y esto no es un mero juego de palabras. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asignó el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisión de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad.
Sinergia: situación en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes, obteniendo resultados superiores a los que obtendrían individualmente.
Ventajas del trabajo en equipo
El trabajo en equipo aporta innumerables ventajas para las personas que participan y para los resultados de la empresa.
1. Ventajas para las personas
Las personas que trabajan en equipo se benefician porque pueden acceder a un aprendizaje continuo y permanente, ya que se encuentran constantemente con modos distintos de pensar y de resolver problemas, adquieren conocimientos sobre nuevas oportunidades y, lo que es más importante: ¡conocen nuevas personas!
El trabajo en equipo favorece a sus integrantes porque pueden adquirir mayor comprensión sobre asuntos complejos. Además, sienten satisfacción y orgullo por la tarea bien hecha.
2. Ventajas para la empresa
Los beneficios que se producen en las personas afectan positivamente a las tareas que éstas realizan en la empresa. Los procesos de trabajo mejoran y es posible abordar procesos más complejos.
Esto alcanza resultados positivos en la calidad de productos y servicios, aumenta la rentabilidad y el prestigio de la empresa.
¿Qué impide el buen funcionamiento de un equipo?
A veces subsisten problemas que limitan la participación de las personas en un grupo. Esto se debe a las actitudes de algunas personas:
– Personas temerosas. Algunas personas pueden sufrir este sentimiento. El mismo puede desencadenarse como miedo a no ser aceptadas como miembros del equipo, o a no contar con la aptitud que se espera de ellas. Demuestran inseguridad y falta de confianza en sí mismas. Cuando son nuevas en el grupo pueden preferir permanecer calladas por miedo a equivocarse.
– Individualidades fuertes. Estas personas prefieren destacarse dentro del grupo y tratan de atraer la atención con “sus conocimientos” o “genialidades”, o “hacen sentir su autoridad o superioridad”.
– Individualidades agresivas. Atacan verbalmente o descalifican a los demás integrantes. Pueden manipular a algunos integrantes para lograr imponer ideas que, aunque no sean las mejores, son aceptadas para evitar confrontarse con estas personalidades dominantes.
– Individualidades pasivas. Se aíslan ante conductas agresivas o frente a alguna controversia o si alguien les manifiesta desacuerdo.
– Individualidades dispersas. No prestan atención al diseño y ejecución de las tareas. A veces presentan conductas que buscan distraer a los demás integrantes buscando la diversión y desviándolos de su objetivo grupal.
– Individualidades ausentes. Personas que literalmente no se encuentran presentes o buscan evadir el problema, se retiran o amenazan con hacerlo. Generalmente aportan muy poco.
– Individualidades negativas. Aparentan ser realistas pero son cómodas y no se atreven al cambio. Son del tipo: “yo no puedo aportar nada”, “es más de lo mismo”, “antes no se hacía así”. Suelen tener una visión negativa de las cosas. Aparentan estar colaborando, pero su actitud negativa impide que el grupo haga sinergia.
A partir de estas tipologías se podrían identificar cuáles son las actitudes negativas en la empresa XXX S.A. o en cualquier otra.
Por lo tanto, si se da con algún método para neutralizar a este tipo de individuos, es posible no sólo minimizar obstáculos, sino maximizar las ventajas del equipo.
La psicoanalista y psicopedagoga argentina Alejandra Marroquín apunta que el equipo "no debe aplastar las individualidades sino abrir un espacio de intercambio". Es así que cualquier metodología de trabajo en equipo debe basarse en el respeto mutuo, el reconocimiento de las distintas posiciones, y éstas se basan en la diversa concepción del mundo, la historia de vida, la formación, la cultura. Luego, es necesario trascender de las posiciones diferentes para encontrar objetivos comunes y ser creativos para, juntos, encontrar opciones que conduzcan a los resultados esperados.
La primera condición de la sinergia en un equipo: el reconocimiento de las distintas posiciones
Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita expresar su punto de vista. En este sentido, colocarse en el lugar del otro es una actividad útil para quien escucha. Preguntarle al hablante por qué tiene un punto de vista particular y pedirle que lo aclare. Esta competencia es la empatía: comprender a la otra persona y colocarse en sus zapatos.
Para manifestar empatía se necesita asentir con gestos y palabras. Por ejemplo: “Sí claro, comprendo…”, o “usted quiere decir que…”, mientras se repiten las expresiones del emisor con otras palabras. Así se transmiten señales de que el que escucha se va identificando con el hablante, que comprende sus necesidades. A la vez, el oyente demuestra sensibilidad y flexibilidad en su actitud.
El psicólogo estadounidense Daniel Goleman destaca que la empatía funciona como un radar social y es la capacidad esencial del mundo laboral.
¿Empatizar significa estar siempre de acuerdo con el otro, abandonar su punto de vista, sus valores? De ninguna manera: empatizar es escuchar y comprender los sentimientos, las emociones y los puntos de vista de los demás sin necesidad de “estar de acuerdo”.
¿También los sentimientos y las emociones ajenas? Desde luego, y para esto se necesita autoempatía: reconocer los propios sentimientos y emociones y ser capaz de controlarlos permite atender los de los demás.
Las emociones pueden expresarse, pero es necesario evitar los estallidos. Mantener la calma mientras uno afirma “tu discurso es enojoso”, no es lo mismo que demostrar con gestos y palabras que uno está rabioso. ¿Qué se debe hacer si alguna persona reacciona de este modo? Es necesario dejarlo que se exprese, dándole a entender que es comprendido. La actitud de no respuesta a los ataques evita el conflicto.
Así es que los equipos eficientes de trabajo están formados por personas que se escuchan entre sí, reconocen sus diversos puntos de vista aunque no los compartan, y son capaces de expresar sus emociones y también de controlarlas.
Y estar abierto a los diferentes puntos de vista y valorarlos aunque sean diferentes a los nuestros es la esencia de la sinergia. La clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo de una manera diferente, ya que las historias de vida y las formas de percibir la realidad también son distintas.
El paso crucial del trabajo en equipo: encontrar intereses comunes
Los intereses comunes a veces no son obvios, pero están latentes. Son oportunidades. Deben ser explicitados y presentados como un objetivo común. Al destacar objetivos compartidos se avanza más fácilmente hacia las tareas o actividades que pueden llevar al logro de los objetivos, y cada integrante del equipo asume un rol.
Para encontrar intereses comunes hay que saber qué necesita el otro y por qué, es imprescindible escucharse mutuamente. Se requieren preguntas respetuosas para ver qué hay detrás de las posiciones en busca de puntos de acuerdo.
De este modo se va desarrollando la sinergia: las personas reunidas para hacer un trabajo que se les encomendó, van reconociendo sus necesidades, sus intereses y encontrando puntos de acuerdo. Este paso resulta crucial porque permite avanzar hacia el paso siguiente: el logro de objetivos comunes.
Cómo avanzar hacia el logro de los objetivos
Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden qué está dispuesto a aportar cada uno.
El coordinador (puede ser jefe de un área o una persona a la que se asignó ese cometido) estimulará a los distintos miembros del equipo a que cada uno haga su aporte.
Se van redactando opciones de solución que luego se evalúan una a una, y se selecciona la que lleva a cumplir mejor el objetivo.
La función del coordinador es primordial: integra armónicamente las funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas y las coordina para la búsqueda del objetivo común.
Sin embargo, ¿el éxito del equipo es el logro de objetivos comunes? Alcanzar los objetivos no constituye de suyo un beneficio para el equipo, sino la autorreflexión y el autoconocimiento: ¿qué pudimos aprender del equipo?, ¿en qué se destaca cada uno?, ¿cuáles son nuestras habilidades? Y mejor aún, ¿qué capacidades necesitamos desarrollar? Para poder generar una metodología como la propuesta es necesario alcanzar un alto grado de compromiso por parte de los miembros de un grupo.
Cómo obtener compromiso
El compromiso afianza el sentido de la responsabilidad de los miembros de un equipo de trabajo, a la vez que le aporta atractivo. Se genera orgullo por pertenecer. Se obtiene cuando los miembros del grupo sienten que pueden expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad, y construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables, gracias a que cada uno asume su responsabilidad.
Qué competencias necesitan tener los integrantes de un equipo
Entonces, para generar equipos comprometidos se deben desarrollar ciertas competencias en sus miembros. Todos los integrantes del grupo deben cumplir su rol sin perder el foco y la noción de equipo. Los miembros de un equipo de trabajo necesitan estas competencias:
Empatía.
Lealtad y confianza consigo mismo y con los demás.
Autoconocimiento y autorreflexión.
Sentido de responsabilidad.
Autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Inquietud de superación.
Capacidad de autoevaluación.
Estas competencias pueden adquirirse. El ingeniero estadounidense Peter Senge, en su libro La quinta disciplina, habla de la necesidad del aprendizaje de los equipos: “…la unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los equipos y no las personas… el aprendizaje en equipo se inicia en el diálogo, es decir, la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos auténticamente. Para los griegos, diálogos era el libre flujo de significados por medio de un grupo, lo cual permitía descubrir información que no estaba al alcance individualmente”.
Es decir que el aprendizaje de competencias de equipo supera en efectividad al aporte individual. Ahora se vuelve necesario definir qué roles necesita un equipo y cuándo es necesaria su intervención.
Asumir diferentes roles, o cómo volver productivos los puntos fuertes de cada uno
Es natural, y además necesario, que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto inglés en formación de equipos Meredith Belbin, en su teoría sobre roles, recomienda la participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no serán necesarias nueve personas, algunas suelen tomar más de un rol para sí:
1. El Coordinador
Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.
La coordinación de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jerárquicos. Por ejemplo un gerente, en lugar de tener 50 subordinados y estar saturado de trabajo, puede colocar un nivel de jerarquía más bajo que el suyo, incorporando tres subgerentes, que son subordinados suyos y que reúnen cada uno un equipo con un número controlable de personas.
Pero a veces, como señala el experto en gestión estratégica de negocios Henry Mintzberg en su obra El proceso estratégico, “las organizaciones deben suprimir barreras y facilitar la comunicación y la coordinación dentro del mismo nivel jerárquico”. Se vuelve necesaria la formación de equipos de trabajo para la resolución de problemas específicos o proyectos con coordinación horizontal. Estos equipos duran un tiempo específico, hasta que se formaliza el proyecto o resuelve el problema, y deben contar con un integrador o coordinador del equipo. Por ejemplo, en el lanzamiento de un nuevo producto se hace necesaria la coordinación de personas pertenecientes a distintas áreas de la misma empresa: Investigación y Desarrollo, Ventas, Publicidad, Canales de Distribución, Proveedores, Producción. En el caso de XXX S.A. también se necesita la coordinación del área de ventas y marketing, Tesorería, Administración y Contaduría.
Pero, en el caso de los equipos formados para un proyecto, sigue diciendo el mismo autor que “…dada la complejidad del trabajo, la supervisión directa queda excluida. La coordinación deben lograrla quienes tienen los conocimientos, los expertos, y no quienes tienen la autoridad”. En la coordinación horizontal, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con más eficiencia que por un superior.
2. El Creativo
Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles. Muchas veces los demás no lo comprenden enseguida, cuando sus ideas afloran, sino más tarde.
3. El Investigador
Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés cuando cesa el entusiasmo inicial.
4. El Impulsor
Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo, bien integrado, su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo.
5. El Evaluador
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras, y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces puede resultar demasiado crítico.
6. El Cohesionador
Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.
7. El Implementador
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio.
8. El Finalizador
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.
9. El Especialista
Está interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.
Si el lector analiza muchos de los equipos que se encuentran en su entorno, podrá observar que aquellos con desempeños más relevantes son los que tienen un balance relativo de los diferentes roles positivos, volviendo posible la sinergia de competencias.
Cada uno puede comenzar a analizar su rol y el de cada uno de sus compañeros de equipo y considerar qué tiene de positivo, qué de negativo y qué mejoras podría aportar.
Aprender a trabajar en equipo
A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren cómo armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo, y esto incide en el desempeño eficiente del grupo. Cada uno irá abandonando su postura o individualidad negativa, para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo común y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarán como equipo y aportarán ventajas visibles a la empresa.

Por Silvia Stamato en www.sht.com.ar

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2009-02-18T00:52:00.001-08:00

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Reorganización estratégica

2009-02-01T01:22:00.000-08:00

Ya sabe usted que no pretendo dar lecciones sobre management y liderazgo, sobre optimización del rendimiento organizacional, sobre comunicación interna, etc. Mi intencionalidad al escribir este y otros textos es la de hacerle reflexionar sobre algunas cuestiones, conceptos, circunstancias y vivencias del día a día laboral, empresarial y profesional, que le puedan ayudar a mejorar sus planteamientos y enfoques organizativos, empresariales y laborales.
No crea que cuando hablo de estrategia me refiero al concepto que en estos últimos años han utilizado, egocéntricamente, demasiados profesionales del ámbito de la gestión y la dirección empresarial. Ni se preocupe si al acabar de leer el texto usted es consciente de que ha actuado como uno de ellos. Lo importante es re-organizarse lo antes posible; como se suele decir: “más vale tarde que nunca”; aunque en estos tiempos, el tiempo cuesta mucho y es difícil encontrarlo.
¿Se considera usted un “mimético”? He escrito algún texto sobre este colectivo de estrategas de salón, cuyo único objetivo es el beneficio propio y el de alguno de sus simpáticos ayudantes y colaboradores externos, que juntos hilan la madeja del maquillaje corporativo, y que triste y lamentablemente han situado a las empresas que dirigen en una posición de debilidad corporativa, de quiebra técnica.
Un estratega en el ámbito de las organizaciones empresariales trabaja para la colectividad de la organización que dirige, bajo parámetros de una ética profesional que garantice el beneficio en la cuenta de resultados. El Sr. Ramón Adell (Presidente de la Asociación Española de Directivos) declaró en un medio de comunicación: es necesaria una mayor formación en ética y valores.
Los miméticos no son transparentes, cambian de color, de forma y, llegado el momento, de olor. Hay que reconocerles un cierto arte del camuflaje, de la picaresca mediterránea. Construyen su discurso con las palabras “que tocan”, según su estrategia para esconder realidades negativas de una pésima gestión empresarial, de un estilo de dirección y liderazgo enfermizo, contraproducente y causante de grandes pérdidas económicas.
Usted puede preguntarse: ¿dónde está el mimético? ¿Está en mi empresa? ¿Es un compañero del equipo directivo? ¿Soy yo uno de ellos y no me identifico? En estos últimos tiempos de bonanzas económicas, de proyecciones astrales, era difícil identificarles. Todo iba bien, todo se justificaba, todo se maquillaba: que la Junta Rectora de la Cooperativa, la Junta de Accionistas de la Sociedad, conozca la realidad virtual, que escuchen lo que quieren escuchar y vean lo que quieren ver, ésta es la máxima y el principio de todo comportamiento y acción profesional de un mimético.
Sinceramente he de decirle que no me interesan los miméticos; desde el punto de vista personal parece que han triunfado, aunque en la trastienda las medallas sean de hojalata. Lo que sí me interesa mucho, desde un enfoque de mejora organizativa, profesional y empresarial, es desmaquillar a este tipo de profesionales que tanto daño causan a las empresas que gestionan y dirigen, por sus actitudes, comportamientos y decisiones perjudiciales para la salud corporativa, en su integridad.
Las empresas enfermas no sólo lo están en el aspecto económico, sino que también lo están en el humano, afectando a la salud de muchos trabajadores, generando pérdidas por ausentismo, bajo rendimiento y una mala imagen corporativa.
La reorganización estratégica deben llevarla a cabo en primer lugar los profesionales del equipo directivo, para posteriormente ponerla en marcha en toda la organización, con la participación de la Junta Rectora (en el caso de una cooperativa), o de la Junta de Accionistas (en el caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el éxito de la estrategia corporativa que todos estén y se sientan involucrados en la re-organización de la empresa.
Ahora que sabemos lo poco rentables y peligrosos que son los miméticos, deberíamos de trabajar para detectarlos y adoptar medidas personalizadas, siempre bajo el criterio de una ética profesional y empresarial, y con las miras puestas en la colectividad, en el gran beneficio que genera una empresa estratégicamente organizada, dirigida y gestionada.
Los mercados internacionales, la competitividad, la inestabilidad financiera, están desmaquillando a muchos profesionales que han vivido (a cuerpo de rey), señores del reino del buen vivir; sin perjuicios de sus egocéntricos comportamientos gerenciales.
Volver a organizar estratégicamente las empresas es, desde mi punto de vista profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias adversas en las que estamos inmersos. La estrategia comienza con uno mismo, para darse y servir a los demás. Es necesario, en momentos de tensión profesional, retomar la perspectiva de la situación. No hay que viajar a un país exótico, ni aventurarse a volar en un parapente, ni tantas aventuras que nos quieren vender; puede usted –y debe– encontrar espacios de reflexión, si es en la naturaleza mucho mejor, y reorganizar sus planteamientos gerenciales, manteniendo todo lo que ha funcionado y corrigiendo los errores que halla detectado.
Puede asegurarse el éxito de la reorganización trabajando día a día en el cambio de cultura empresarial y profesional que quiere implantar en la empresa que dirige, sin prisas pero sin pausas; poco a poco, asentando los principios del nuevo estilo de dirección que usted va a poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un LÍDER SERVIDOR.
Aprenda usted el oficio de servir y tendrá garantizado el éxito como gestor de integración del equipo que dirige; generando una cultura de empresa basada en la colaboración, en el compromiso laboral, en la proactividad profesional, en la EXCELENCIA LABORAL.

Por Manuel López Jerez en www.sht.com.ar